Gestionar varios proyectos a la vez, esforzarse por mantener la coordinación entre los equipos y establecer una única fuente de información son algunos de los muchos desafíos a los que se enfrentan los responsables de programas, trabajen donde trabajen. A medida que las organizaciones crecen, la fragmentación de la gestión de proyectos crea problemas en cascada: la información dispersa provoca la duplicación de esfuerzos, la ejecución se desconecta de la estrategia y las partes interesadas permanecen en la oscuridad hasta que los ciclos de desarrollo ya están muy avanzados.
Transformar con éxito este caos en una gestión estratégica de carteras requiere un enfoque claro y estructurado. En este artículo se describen cinco pasos esenciales para crear una estrategia de cartera eficaz:
- Establecer una única fuente de información que conecte la planificación con la ejecución
- Crear vistas de cartera unificadas que den visibilidad a todos los equipos
- Implementar métricas de éxito significativas para impulsar la responsabilidad
- Crear canales de comunicación eficaces con las partes interesadas, incluso fuera de la I+D
- Ampliar tu enfoque con las herramientas y los procesos adecuados
Si los responsables de programas siguen estos pasos, pueden llevar a sus organizaciones del caos de los proyectos a la claridad de una cartera. Analicemos cada paso en detalle.
Paso 1: Establecer una única fuente de información
El problema de la información aislada
Cuando la información está dispersa en distintas herramientas y hojas de cálculo, la ineficiencia se hace inevitable. Los equipos de desarrollo supervisan su trabajo en un solo sistema, mientras que la hoja de ruta se lleva a cabo en herramientas completamente diferentes. Los responsables de producto crean planes en diapositivas, mientras que los responsables de programas usan hojas de cálculo para seguir las dependencias entre equipos.
Esta fragmentación crea importantes ineficiencias. En muchas organizaciones, una parte importante de los datos de la cartera puede estar desactualizada en un momento dado, lo que hace que una toma de decisiones fiable sea casi imposible. Los equipos pierden un tiempo valioso conciliando la información entre los sistemas en lugar de aportar valor, y las partes interesadas nunca saben en qué fuente confiar.
Crear una única fuente de información
La solución es consolidarlo todo en un sistema unificado que conecte la planificación estratégica con la ejecución. Este enfoque implica lo siguiente:
- Transferir toda la información de la cartera, desde los objetivos de alto nivel hasta las tareas individuales, a un sistema integrado
- Garantizar una integración perfecta entre las herramientas de planificación y ejecución para que las actualizaciones de un lugar se reflejen automáticamente en otro
- Implementar los procesos de apoyo que rigen la forma en que se introducen, mantienen y utilizan los datos
Construir esta base requiere algo más que migrar los datos: se trata de crear un nuevo modelo operativo que se conecte de forma natural con la forma en que los equipos ya trabajan y, al mismo tiempo, proporcione una visibilidad centralizada.
Paso 2: Crear vistas de cartera unificadas
El desafío de la fragmentación
A medida que las organizaciones crecen, los equipos desarrollan naturalmente sus propios espacios y flujos de trabajo. Al principio, este enfoque parece el mejor, porque da autonomía a los equipos y se adapta a las formas de trabajo que ya existen. Sin embargo, esto crea rápidamente una hoja de ruta fragmentada en la que a los responsables de producto les resulta difícil saber cómo las hojas de ruta individuales de los equipos contribuyen a la estrategia general del producto y las dependencias entre los equipos se hacen visibles demasiado tarde.
Crear una vista principal de la cartera
Resuelve este desafío de la siguiente manera:
- Crea una vista principal que agrupe los planes de todos los equipos en una vista completa
- Garantiza que esta vista destaque los principales hitos y prioridades estratégicas
- Haz que la vista unificada sea fácilmente accesible para todas las partes interesadas
- Utiliza un etiquetado y una categorización coherentes para poder filtrar y organizar
Esta vista principal resulta especialmente eficaz cuando se integra en una ubicación central a la que todas las partes interesadas pueden acceder sin permisos especiales. El impacto es sustancial: una mejora significativa de la coordinación multifuncional, una comunicación más proactiva por parte de las partes interesadas, una identificación más temprana de las dependencias y una comunicación más eficaz de la estrategia del producto a los responsables.
La visión unificada no sustituye a la planificación específica del equipo, sino que la complementa al proporcionar la perspectiva de toda la organización que se necesita para lograr una coordinación estratégica.
Paso 3: Implementar métricas de éxito significativas
Más allá del seguimiento de las actividades
Establecer la infraestructura y la visibilidad no es suficiente. Para cambiar realmente la forma en la que los equipos planifican y ejecutan en toda tu cartera, necesitas marcos de medición que impulsen la responsabilidad y la mejora continua.
Muchas organizaciones supervisan las métricas de actividad (como los puntos de historia completados o las funciones lanzadas) sin conectarlos con resultados significativos y sin tener en cuenta los patrones a lo largo del tiempo. Con este enfoque, se pierde la oportunidad de mejorar sistemáticamente la precisión de la planificación y la fiabilidad de la ejecución.
Crear un marco de medición
La piedra angular de una medición eficaz de la cartera es un proceso de hoja de ruta planificado con regularidad que incluya compromisos claros y un análisis retrospectivo. Implementa este enfoque de la siguiente manera:
- Establece una cadencia trimestral en la que los equipos se comprometan explícitamente con los plazos de entrega
- Crea relaciones formales entre estos compromisos y las actividades de comercialización
- Analiza el rendimiento al final de cada trimestre mediante métricas concretas:
- Compromiso de publicación frente a datos reales: supervisión de las publicaciones planificadas frente a las que se han lanzado para medir la precisión de la planificación
- Retrasos de publicación y sus motivos: documentar y clasificar los motivos de los retrasos, incluidas las incorporaciones oportunistas que puedan haber modificado el trabajo planificado
- Tipos de publicaciones: supervisar la combinación de versiones beta, versiones de disponibilidad general, nuevas funciones y mejoras para garantizar el equilibrio entre la innovación y la estabilidad
- Patrones de no ejecución: analizar por qué los equipos no ejecutaban según lo planeado para identificar problemas sistémicos, como la subestimación constante o los cuellos de botella recurrentes
- Realiza retrospectivas estructuradas para desarrollar mejoras concretas para el próximo ciclo de planificación
El verdadero poder de este marco de medición proviene de su uso como sistema de aprendizaje. El análisis de cada trimestre debería impulsar mejoras específicas en la forma en que se estima, planifica y ejecuta el trabajo en los trimestres siguientes, creando un ciclo de mejora continua.
Paso 4: Crear canales de comunicación eficaces con las partes interesadas
Derribar el muro de I+D
Por muy bien organizada que esté, la gestión de carteras puede fracasar si las partes interesadas no pueden acceder a la información que necesitan. Un patrón común en las organizaciones en crecimiento es construir un muro de información entre los equipos de I+D y el resto de la empresa.
Esta brecha de comunicación crea fricciones en toda la organización: los equipos de comercialización no pueden prepararse adecuadamente para los lanzamientos, los ejecutivos no confían en los compromisos de la hoja de ruta y los equipos de productos reciben preguntas de estado repetitivas. El coste es sustancial: pérdida de oportunidades de mercado, mala coordinación del lanzamiento e innumerables horas dedicadas a reuniones de estado para ponerse al día.
Crear un acceso de autoservicio
Desarrolla un enfoque de comunicación con las partes interesadas de la siguiente forma:
- Incorporar vistas de cartera actualizadas y en vivo directamente en sistemas de gestión del conocimiento ampliamente accesibles
- Crear un centro dedicado (por ejemplo, un "Centro de comercialización" o un "Panel de cartera") diseñado específicamente para las partes interesadas
- Garantizar que estas vistas integradas se actualicen automáticamente cuando se produzcan cambios en el sistema de carteras subyacente
- Diseñar la experiencia para satisfacer las diferentes necesidades de información:
- Cronogramas de hoja de ruta de alto nivel para la planificación de lanzamientos
- Indicadores de estado que muestran si las iniciativas van por buen camino, están en riesgo o se han retrasado
- Capacidad de profundizar en iniciativas concretas para obtener más información
Este enfoque cambia radicalmente la dinámica organizacional. En lugar de que las partes interesadas persigan a los directores de producto en busca de novedades o los equipos de productos dediquen horas a crear presentaciones de estado, todo el mundo trabaja con un conocimiento actual y compartido. El modelo de autoservicio transforma la función del responsable del programa, de guardián de la información a facilitador estratégico, que se centra en identificar las dependencias y resolver los conflictos en lugar de en distribuir la información manualmente.
Paso 5: Ampliar tu enfoque en toda la organización
Más allá del éxito de las pruebas piloto
A medida que las mejoras iniciales en la gestión de carteras den resultados, es probable que tengas que escalar estos enfoques en toda la organización sin dejar de lado la coherencia y la calidad.
Muchas organizaciones implementan con éxito la gestión de carteras para un subconjunto de equipos y luego tienen dificultades a la hora de expandirse más allá. Los obstáculos más comunes incluyen las definiciones de campo incoherentes entre los equipos, la información aislada que reaparece a medida que la organización crece y una personalización excesiva que dificulta la coordinación entre equipos.
Factores de escala para el éxito
Céntrate en estos elementos a la hora de escalar:
- Obtén el apoyo de los líderes: asegúrate de que los ejecutivos entiendan y defiendan activamente el enfoque de gestión de carteras. Su apoyo visible facilitará la asignación de recursos e impulsará la adopción.
- Implementa las herramientas adecuadas: selecciona una tecnología que no solo se integre con los flujos de trabajo que ya existan, sino que pueda ampliarse a medida que tu organización crezca. Evalúa las herramientas en función de su capacidad para ayudar a varios equipos y ofrecer puntos de vista entre carteras.
- Descubre las funciones avanzadas:
- Gestión global de campos que permita actualizar las definiciones, las opciones y el formato de los campos desde una sola ubicación
- Plantillas para artículos de cartera comunes que garanticen una recopilación de información coherente
- Flujos de trabajo entre proyectos que mantengan la coherencia de los procesos
- Desarrolla procesos estandarizados con la flexibilidad adecuada:
- Identifica qué elementos deben ser coherentes en todos los equipos
- Determina qué elementos se pueden personalizar para satisfacer las necesidades específicas del equipo
- Establece ciclos de revisión regulares para asegurarte de que los procesos evolucionan junto a la organización
- Crea puntos de vista personalizados para los distintos grupos de partes interesadas:
- Vistas de comercialización centradas en las publicaciones orientadas al cliente
- Puntos de vista de I+D que abarquen todas las actividades de desarrollo
- Vistas ejecutivas que destaquen las prioridades críticas
- Vistas especializadas para funciones específicas (como la gestión de programas beta)
Un elemento clave para poder escalar con éxito es crear un modelo de gobernanza claro que defina quién puede modificar las estructuras de la cartera, cómo se aprueban los cambios en los procesos compartidos y cómo se incorporan los comentarios en las mejoras futuras.
Los resultados: cómo transformar el caos en estrategia
Las organizaciones que implementan con éxito estos cinco pasos obtienen mejoras importantes que transforman su forma de operar:
- Mejora de la alineación con los equipos de comercialización: el aumento de la visibilidad a través de hojas de ruta compartidas y en vivo permite a los equipos de marketing, ventas y atención al cliente planificar de forma más eficaz, lo que se traduce en lanzamientos de productos más fluidos, equipos de cara al cliente mejor preparados y una mejor adopción en el mercado. Tras implementar este enfoque, las organizaciones pueden reducir las incidencias de coordinación del lanzamiento.
- Toma de decisiones basada en los datos: al rastrear las principales métricas relacionadas con los compromisos de publicación y analizar sistemáticamente los patrones de ejecución, las organizaciones pueden pasar de la lucha reactiva contra incendios a la optimización proactiva de la cartera. Esto lleva a calendarios de publicación más predecibles y a mejores decisiones de asignación de recursos.
- Eficiencia operativa: la consolidación de la información de la cartera elimina una importante duplicación de esfuerzos. Esta eficacia va más allá del equipo del programa: los directores de producto dedican menos tiempo a crear actualizaciones de estado y los equipos invierten menos tiempo en las reuniones de coordinación.
- Mejora de la colaboración interfuncional: la transparencia lograda a través de vistas unificadas de la hoja de ruta y métricas claras fomenta una mayor confianza entre los equipos que siempre han trabajado de forma aislada. Las organizaciones suelen ver una reducción drástica en la dinámica "nosotros contra ellos" que se puede desarrollar entre los equipos de producto/ingeniería y de comercialización.
- Entrega coherente: a medida que las organizaciones implementan estas prácticas, los equipos cumplen con más coherencia sus compromisos de publicación. Esta fiabilidad aumenta la credibilidad en toda la organización y entre los clientes. Cuando los cambios son necesarios, se comunican antes y con motivos claros.
En conjunto, estos beneficios crean un círculo virtuoso. Una mejor visibilidad lleva a una mejor planificación, lo que permite una ejecución más fiable, genera confianza y permite iniciativas más ambiciosas.
Cómo implementar este enfoque en tu organización
Transformar el caos de los proyectos en una estrategia de cartera no tiene que ver con la perfección, sino con el progreso. Los directores de programas más exitosos entienden que esperar al proceso perfecto o a que la información esté completa a menudo lleva a la parálisis. En cambio, se centran en dar pasos significativos hacia adelante y, al mismo tiempo, en aprender y perfeccionar su enfoque de forma continua.
Al implementar el marco de cinco pasos descrito en este artículo, ten en cuenta estos principios:
- Empieza desde donde estás: no necesitas implementar todo de una vez. Empieza por establecer una única fuente fiable de información y, a continuación, añade progresivamente los demás elementos a medida que tu organización desarrolle su capacidad.
- Equilibra la estructura con la flexibilidad: crea una estructura suficiente para garantizar la coherencia y la visibilidad, pero mantén la flexibilidad para que los equipos trabajen de manera que tenga sentido para sus contextos específicos. El objetivo es permitir la alineación estratégica y, al mismo tiempo, preservar la autonomía del equipo en la ejecución.
- Usa marcos para aclarar los roles: herramientas como RAPID (quién es responsable, quién debe aprobar, quién debe dar su opinión, quién está informado y quién decide) y RACI (responsable, aprobador, consultor y destinatario de la información) ayudan a aclarar los derechos de propiedad y decisión durante el proceso de transformación.
- Prioriza el progreso por encima de la perfección: haz de la mejora continua tu mantra. Cada trimestre debería incluir mejoras graduales en tu enfoque de gestión de carteras en función de lo que hayas aprendido.
- Empieza con los datos y la transparencia: cuando surjan desafíos inevitables, utiliza los datos para solucionar las incidencias y fomentar el debate abierto sobre las soluciones.
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