„Aby skutecznie tworzyć innowacje, zespoły produktowe potrzebują autonomii. Jednak bez odpowiednich ram w miarę rozwoju organizacji ta autonomia może skutkować chaosem”.
Jako starsza menedżerka produktu Jira Product Discovery spotykam się z tym wyzwaniem w rozmowach z klientami ze wszystkich branż i firm różnej wielkości. Rodzi się zatem pytanie: w jaki sposób umożliwić zespołom samodzielną pracę przy jednoczesnym zachowaniu wystarczającej spójności, aby organizacja mogła funkcjonować efektywnie?
Punkt przełomowy
Każda rozwijająca się organizacja dociera do pewnego krytycznego momentu. Przy jednym czy dwóch zespołach produktowych wszystko działa płynnie. Kiedy tych zespołów jest pięć, zaczynają pojawiać się problemy. A co kiedy liczba zespołów produktowych urośnie do dziesięciu lub dwudziestu? Właśnie wtedy może dojść do załamania systemu.
Regularnie dostrzegam tę prawidłowość w rozmowach z klientami. Zespoły produktowe nie działają w izolacji — muszą współpracować z kierownictwem, aby realizować cele firmy, zespołami inżynierów, aby móc rozwijać i wdrażać pomysły, oraz z działami marketingu i sprzedaży, aby promować opracowane funkcje. Jeśli masz tylko kilka zespołów pracujących w inny sposób, reszta organizacji jest w stanie się dostosować. Ale w miarę powiększania się firmy to, co kiedyś było łatwe do zarządzania, przeradza się w chaos.
Ten punkt krytyczny jest szczególnie interesujący, o tyle że często jest rezultatem sukcesu, a nie porażki. Każdy z zespołów produktowych osiąga sukces na swój własny sposób — niektóre koncentrują się na zaspokajaniu potrzeb klientów poprzez sesje współprojektowania i zwiększania użyteczności, inne zajmują się stabilnością platformy i wydajnością systemu. Każdy zespół działa sprawnie według własnych metod i przy wykorzystaniu procesów, które są odpowiednie w danym kontekście. Nie sposób jednak utrzymać tego sukcesu na dłuższą metę bez wspólnych ram spinających to wszystko razem.
Skrajne podejścia
W niezliczonych rozmowach z klientami spotykam się z dwiema typowymi próbami rozwiązania tego wyzwania dotyczącego koordynacji zespołów produktowych. Niektóre organizacje starają się wymusić pełną standaryzację — tak aby każdy zespół produktowy korzystał z identycznych procesów, szablonów i narzędzi. Inne zaś pozwalają zespołom działać całkowicie niezależnie i liczą, że wszystko jakoś się uda połączyć.
Żadne z tych skrajnych podejść nie jest skuteczne. Jak powiedział mi jeden z kierowników odpowiedzialnych za operacje dotyczące produktów: „Kiedy staraliśmy się, aby wszystkie nasze zespoły produktowe działały w ten sam sposób, efektem była zgodność, ale bez zaangażowania. Zespoły wykonywały zadania, lecz straciły motywację”. Z drugiej strony całkowita autonomia prowadzi do fragmentacji i braku efektywności. Zespoły produktowe nie mogą sprawnie dzielić się zdobytymi informacjami, interesariusze nie są w stanie uzyskać szerszego obrazu i ograniczone są możliwości współpracy.
Trzy elementy zapewniające właściwą równowagę
Organizacje odnoszące największe sukcesy radzą sobie z tym wyzwaniem za pomocą trzech kluczowych elementów, które pozwalają osiągnąć równowagę bez rezygnacji z autonomii.
Po pierwsze potrzebny jest wspólny język — ujednolicone sposoby omawiania celów, faz rozwoju i nakładów pracy, które umożliwiają jasną komunikację bez narzucania procesu. Następnie organizacje tworzą spójne wizualizacje, które pozwalają zespołom pracować w preferowany przez nie sposób oraz zapewnić interesariuszom potrzebną przejrzystość. Wreszcie stosują najlepsze praktyki poprzez połączenie kultury, elastycznych ram postępowania i odpowiednich narzędzi.
W tym artykule przyjrzymy się, jak te elementy współpracują ze sobą, aby umożliwić osiągnięcie właściwej równowagi między autonomią zespołu a przejrzystością organizacyjną. Podamy konkretne przykłady tego, jak różne typy zespołów produktowych — od skupiających się na funkcjach widocznych dla odbiorców po pracujące nad funkcjonalnościami platformy — mogą zachować swoje indywidualne podejścia, przyczyniając się jednocześnie do osiągnięcia wspólnego celu.
Tworzenie wspólnego języka
Ważnym wnioskiem dla zespołów produktowych jest to, że nie muszą one pracować w ten sam sposób — wystarczy, że będą posługiwać się tym samym językiem. W naszej pracy z klientami rozpoznaliśmy trzy kluczowe elementy, które składają się na to wspólne zrozumienie bez rezygnowania z autonomii zespołu:
Cele łączące zespoły
Weźmy na przykład jednego z naszych klientów, który postawił sobie za cel zwiększenie wskaźnika zadowolenia klientów do 80%. Jego zespoły produktowe podchodziły do realizacji tego celu w zupełnie inny sposób w zależności od kontekstu:
- jeden zespół skupił się na zmniejszeniu liczby kliknięć potrzebnych do wykonania wspólnych działań;
- drugi koncentrował się na poprawie niezawodności systemu i skróceniu przestojów;
- trzeci potraktował priorytetowo dokładność wyników wyszukiwania.
Ten sam cel, różne podejścia — jednak wszyscy rozumieli, w jaki sposób ich praca wnosi wkład w realizację szerszego założenia.
Etapy zapewniające przejrzystość
Zamiast zmuszać zespoły do wdrażania sztywnych procesów, organizacje odnoszące sukcesy standaryzują kamienie milowe. W Atlassian odkryliśmy cztery kluczowe etapy, które sprawdzają się w różnych typach zespołów produktowych:
- Do zastanowienia: Pełne zrozumienie obszaru problemowego
- Eksploracja: Ocena i weryfikacja rozwiązania.
- Realizacja: Wdrożenie funkcji w różnych regionach.
- Wpływ: Pomiar wyników po 3 miesiącach.
Kiedy zespół produktowy mówi, że jest w fazie eksploracji, każdy wie, co to oznacza — zespół już rozumie problem i obecnie weryfikuje rozwiązania. Ale jak to zrobić? To zależy od zespołu.
Odpowiednia ocena nakładów pracy
Trzeci element to wspólne ramy pomiaru nakładów pracy. Nie oznacza to, że każdy zespół szacuje pracę w ten sam sposób, ale że przekłada swoje szacunki na wspólny język. Zespoły platformowe mogą brać pod uwagę złożoność systemu i ryzyko związane z wdrożeniem, podczas gdy inne zespoły produktowe koncentrują się na złożoności interakcji użytkowników — ale mogą przekazywać te oceny w sposób zrozumiały dla wszystkich.
Połączenie wszystkich elementów
Chcesz poznać przykład połączenia tych trzech elementów? Zachęcam do obejrzenia mojego webinarium Jak działy operacyjne ds. produktów mogą znaleźć równowagę między autonomią a spójnością, podczas którego przedstawiam praktyczny przykład tego, jak dwa różne zespoły mogą pracować w bardzo różny sposób na drodze do osiągnięcia tego samego celu.
Project management
Keeping multiple product initiatives on track is no small feat. The product operations manager supports product managers by coordinating complex projects and timelines, tracking progress against product roadmaps, and managing the countless dependencies between teams. They anticipate potential roadblocks and clear the path for on-time delivery.
Tworzenie spójnych wizualizacji
Po wypracowaniu wspólnego języka kolejnym wyzwaniem jest zapewnienie widoczności pracy w całej organizacji. Tutaj wiele zespołów produktowych staje wobec znanego problemu, jakim jest przygotowanie kwartalnego harmonogramu.
To się często zdarza. Zespoły produktowe poświęcają wiele godzin na tworzenie harmonogramów, a każdy używa formatów odpowiednich do wykonywanej pracy. Niektóre tworzą szczegółowe arkusze kalkulacyjne, ponieważ śledzą skomplikowane zależności. Inne wolą zbiory slajdów w celu tworzenia prezentacji dla interesariuszy. Jeszcze inne prowadzą harmonogramy w narzędziach inżynieryjnych, wszystko pozostało w bliskim zasięgu prac programistycznych.
What businesses need product operations?
Jaki jest tego efekt? Zespoły operacyjne ds. produktów stają przed niewykonalnym zadaniem. Muszą albo zmusić każdy zespół do ponownego utworzenia harmonogramu w ustandaryzowanym formacie (co jest czasochłonne i podatne na błędy), albo próbować samodzielnie skonsolidować różne formaty (co jest jeszcze bardziej czasochłonne i podatne na błędy).
Rozwiązanie nie polega na zmuszeniu wszystkich do używania tego samego narzędzia, lecz na tworzeniu podejść do wizualizacji, które sprawdzają się zarówno w przypadku zespołów produktowych, jak i interesariuszy. Spójrzmy, jak robią to organizacje odnoszące sukcesy:
Wizualizacja u źródła
Zamiast kopiować informacje między narzędziami, wiodące organizacje wizualizują dane u źródła. Przykładowo jeden zespół produktowy może preferować widok tablicy uporządkowany według etapów tworzenia produktu, a inny potrzebuje widoku osi czasu, aby zarządzać skomplikowanymi zależnościami. Każdy zespół zachowuje własny przepływ pracy, ale interesariusze mogą wyświetlić ujednolicony widok harmonogramu, który pokazuje spójne informacje o celach, etapach i osiach czasu we wszystkich zespołach. Nie trzeba kopiować i wklejać danych między narzędziami oraz wykonywać ręcznych aktualizacji w różnych miejscach.
Wspólne elementy, różne widoki
Skuteczne wykorzystanie spójnych wizualizacji wymaga w pierwszej kolejności zrozumienia odbiorców. O ile zespoły produktowe potrzebują w codziennej pracy szczegółowych informacji, interesariusze zazwyczaj koncentrują się na mniejszym zestawie krytycznych elementów, które pomagają im zrozumieć postępy i podejmować decyzje. Zwykle sprowadza się to do kilku głównych elementów:
- cele, do których realizacji przyczynia się praca, dzięki czemu kierownictwo może śledzić postępy w osiąganiu celów firmy;
- aktualny etap rozwoju (Do zastanowienia, Eksploracja, Realizacja, Wpływ) pozwalający na dokładne określenie postępów i kolejnych kroków;
- oczekiwane terminy dostarczenia produktów, umożliwiające lepszą koordynację między zespołami i z zewnętrznymi interesariuszami.
