Agiles Produktmanagement

Ich bin selbst Mitglied eines Produktteams, arbeite täglich mit Produktmanagern zusammen und habe mit Dutzenden anderen über ihre Rollen und Zuständigkeiten gesprochen. Auch wenn wir dir hier Empfehlungen auf den Weg geben, habe ich gelernt, dass es nicht die eine richtige Methode zur Anwendung der Grundsätze des Produktmanagements gibt. Jedes Produkt hat seinen eigenen Zweck und verfügt über ganz spezielle Herausforderungen. Deshalb muss sehr individuell an das Produktmanagement herangegangen werden. Martin Eriksson hat Produktmanagement bekanntermaßen als den Schnittpunkt von Business, User Experience und Technologie beschrieben.

• Business – Das Produktmanagement hilft Teams dabei, ihre Geschäftsziele zu erreichen, indem es die Kommunikationslücke zwischen Entwicklung, Design, Kunden und Unternehmen schließt.

• User Experience – Das Produktmanagement konzentriert sich auf die Benutzererfahrung und repräsentiert den Kunden innerhalb des Unternehmens. Dieser Fokus zeigt sich in einer großartigen Benutzererfahrung.

• Technologie – Produktmanagement findet täglich in der Entwicklungsabteilung statt. Umfangreiche Informatikkenntnisse sind unverzichtbar.

Drei weitere Fähigkeiten, die jeder PM benötigt, sind Redegewandtheit, Marketingkompetenz und Empathie.

Redegewandtheit

Ein Produktleiter sollte neben seinen taktischen Fähigkeiten das Team inspirieren. Hierfür ist die Sprache das Mittel seiner Wahl. Durch Kundenbefragungen und Marktforschung lernen Produktmanager die Kunden sogar besser kennen als die Vertriebsmitarbeiter. Anschließend nutzen sie ihre Redegewandtheit, um dieses Wissen mit dem Rest des Unternehmens zu teilen.

Marketing

Die Kundenorientierung des Produktmanagements wirkt sich auch auf die Marketingmaßnahmen aus. Anstatt an der Marke festzuhalten und etablierte Techniken anzuwenden, integrieren Produktmanagementteams (oft auch Produktmarketingmanager) die Sprache ihrer Kunden in die Botschaft ihres Produkts. Darüber hinaus zahlen sich die Kenntnis der Wettbewerbslandschaft und die Fähigkeit, sich von den Mitbewerbern abzuheben und zu differenzieren, auf lange Sicht aus. Das Verständnis grundlegender Marketing- und Positionierungskonzepte hilft Produktmanagern dabei, Produkte auszuliefern, mit denen sich Verbraucher identifizieren können.

Empathie

Schließlich geht es beim Produktmanagement um Empathie – Empathie für die Entwickler und ihre Arbeitsweise, Empathie für den Kunden und seine Probleme und sogar Empathie für das obere Management, das mit aggressiven Zielen und unrealistischen Zeitplänen jongliert. Diese Fähigkeit zur Empathie, die aus dem tiefen Verständnis für die einzelnen Gruppen und Stakeholder resultiert, unterscheidet die Produktteams, die das Unternehmen für gemeinsame Ziele gewinnen können, von denen, die dazu nicht in der Lage sind.

Das Produktmanagement wurde während der Großen Depression geboren, als ein 27-jähriger Vermarkter die Idee eines "Markenmannes" vorschlug – eines Mitarbeiters, der ein bestimmtes Produkt verwaltet, statt einer traditionellen Geschäftsrolle. Seit den 1930er-Jahren hat der anhaltende Erfolg dieser Funktion zum Wachstum von Produktorganisationen in allen Branchen und Regionen geführt.

• 1931 – Neil H. McElroy, Marketingmanager bei Proctor & Gamble, schreibt ein 300-seitiges Memo über die Notwendigkeit von "Markenmännern", die bestimmte Produkte verwalten.

• Ende der 1930er-Jahre – McElroy ist Berater an der Stanford University, wo er zwei junge Visionäre beeinflusst: Bill Hewlett und David Packard.

• 1943–1993 – Hewlett-Packard verzeichnet seit 50 Jahren ein jährliches Wachstum von 20 %, indem es die "Brand Man"-Philosophie in seinem neuen Unternehmen umsetzt.

• Ende der 1940er-Jahre – Toyota entwickelt JIT-Fertigungsprinzipien, die später von Hewlett-Packard übernommen werden.

• 1953 – Toyota entwickelt die Kanban-Methode.

• 1970er-Jahre – Technologieunternehmen in den USA beginnen mit der Entwicklung einfacher Verfahren, die im Kontrast zu den umständlichen Prozessen aus der Fertigungsindustrie stehen.

• 1980er-Jahre – in vielen Technologie- und Softwareunternehmen setzt sich die Entwicklung agiler Prozesse in Verbindung mit einer größeren Akzeptanz von Rollen im Bereich des "Markenmanagements" durch.

• 2001 – Das Agile Manifest wird verfasst und trägt maßgebend dazu bei, dass voneinander isolierte Abteilungen und veraltete Prozesse aufgelöst werden, um Platz für eine einheitliche Produktmanagement-Rolle zu schaffen.

Die Rolle der agilen Softwareentwicklung für die Zunahme des Produktmanagements kann kaum genug betont werden. Im 2001 verfassten Agilen Manifest sind zwölf Grundsätze dargelegt. Einer dieser Grundsätze lautet: "Mitarbeiter des Geschäftsbereichs und Entwickler müssen Tag für Tag während des gesamten Projekts zusammenarbeiten." Die Produktmanager haben diese Rolle übernommen und mit der Verbreitung von agilen Methoden wurde auch das Produktmanagement immer wichtiger. Inzwischen hat die Nachfrage der Technologieunternehmen nach kompetenten Produktmanagern zu einer explosiven Zunahme an neuen Studiengängen an Universitäten und Programmierausbildungsstätten geführt. Dies wird mit Sicherheit für einen weiteren Wachstumsschub in diesem Bereich sorgen.

Manchmal wird das Produktmanagement für ein Produkt oder eine Produktfamilie von einem einzigen Produktmanager übernommen. Diese Person muss in mindestens einem Bereich, der vom Produktmanagement berührt wird, äußerst kompetent sein und eine Leidenschaft für die anderen Bereiche haben bzw. zumindest über gute Kenntnisse darin verfügen. Dies äußert sich oft auf zwei verschiedene Weisen: Der Produktmanager ist entweder erfahren im Business Marketing, hat eine Leidenschaft für herausragende Benutzererfahrungen und spricht fließend "Tech-Sprech" – oder er ist ein technischer Entwicklungsleiter, der das Produkt so gut kennt, dass er seine Weiterentwicklung vorantreiben kann. Mitarbeiter mit diesen Fähigkeiten sind so rar und wertvoll, dass im Produktmanagement heute die höchsten Gehälter des gesamten Technikbereichs gezahlt werden.   

Da es äußerst schwierig ist, Mitarbeiter zu finden, die beide Bereiche beherrschen, wird das Produktmanagement oft von einer kleinen Gruppe Spezialisten übernommen. Bei Atlassian haben wir eine Triade gebildet, in der jeweils eine Führungskraft aus den Bereichen Entwicklung, Design und Business zusammen den Bereich Produktstrategie leiten. Die Triade wird von Produktmanagern, Produktmarketingmanagern und vielen Mitarbeitern mit den im Folgenden beschriebenen anderen Rollen unterstützt.

• Chief Product Officer (CPO): Der CPO leitet den Produktbereich auf organisatorischer Ebene. Er sorgt dafür, dass jedes Produkt von kompetenten Produktmanagern und ihren Teams betreut wird.

• Produktinhaber: Der Produktinhaber hat im Entwicklerteam durch das Management des Backlogs und der Kommunikation mit anderen Stakeholdern eine aktivere Rolle bei der Entwicklung des Produkts.

• Produktmarketingmanager (PMM): Der PMM sorgt mit maßgeschneiderten Marketingkampagnen und den daraus gewonnenen Erkenntnissen dafür, dass das Produktteam besser mit den Kunden in Kontakt treten kann, um von ihnen zu lernen.

• User Experience (UX) Researcher: Die Benutzererfahrung fällt eigentlich in den Verantwortungsbereich des Produktmanagers, aber ein spezieller UX Researcher, der das Benutzerverhalten untersucht und Empfehlungen zur Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit gibt, ist eine hervorragende Ergänzung für jedes Produktteam.   

Da es keinen klar definierten Karriereweg ins Produktmanagement gibt, konzentrieren sich viele ehrgeizige Bewerber stattdessen auf die Kernkompetenzen dieser Position. Ich habe zum Beispiel an der University of Colorado in Boulder den neuen Studiengang Informationsmanagement absolviert. Dieser besteht zur Hälfte aus BWL und zur anderen Hälfte aus Informatik, mit dem Ziel, dass die Absolventen beide "Sprachen" sprechen und die Kommunikationsbarrieren zwischen diesen beiden Welten überwinden. Kenntnisse in Datenanalyse (insbesondere SQL), Projektmanagement und Strategie sind ebenfalls nützlich. Diese Produktmanagementfertigkeiten werden aktiv von Programmierschulen, Universitäten und Weiterbildungskursen überall auf der Welt angepriesen. Dies zeigt uns, dass das Produktmanagement Zukunft hat.

In der agilen Softwareentwicklung hat das Produktmanagement die Aufgabe, ein Produkt durch eine Vielzahl an Iterationen zu führen. Da agile Programme fließender sind als herkömmliche Ansätze, ist auch die Herangehensweise an das Produktmanagement deutlich flexibler.

Eines der Kernkonzepte von agilen Methoden ist, dass der Projektumfang variabel ist, die Ressourcen aber gleich bleiben. Dementsprechend verbringt das agile Produktmanagement weniger Zeit damit, das Produkt im Voraus zu definieren und ist im weiteren Verlauf offen gegenüber Änderungen. Das Produkt entwickelt sich mit jeder Iteration weiter und Kundendaten sowie Retrospektiven geben die Richtung für die nächste Phase vor. Der Schwerpunkt des agilen Produktmanagements liegt also eher darauf, das Entwicklerteam durch Zyklen hindurchzuführen und dabei die Produktvision nicht aus den Augen zu verlieren sowie fortlaufend Erkenntnisse aus Kundenfeedback einzuarbeiten.

Aus diesem Grund sind die agilen Produktmanager stärker in die Technologieteams als die Geschäftsteams eingebunden. Bei Atlassian sind die Produktmanager direkt in der Entwicklungsabteilung zu finden und setzen sich an allererster Stelle für das Entwicklerteam ein. Dies ist im agilen Ansatz von Atlassian von zentraler Bedeutung.  Die Produktmanager werden von den Managementteams und Produktmarketingmanagern unterstützt. So entsteht eine ausgeglichene Produktabteilung, deren Praktiken auf Marktforschungsdaten und Unternehmenszielen basieren. Diese Gliederung funktioniert bei Atlassian sehr gut, sie ist aber nicht allgemeingültig. In vielen anderen Teams führt möglicherweise genau das Gegenteil zum Erfolg.

Das Produktmanagement ist eine interdisziplinäre Praktik, die einerseits nur schwer definierbar, andererseits aber auch wieder sehr einfach ist. Die Produktmanager entwickeln ein Verständnis für die Kunden und informieren das gesamte Unternehmen über deren Anforderungen. Sie arbeiten sehr eng mit den Entwicklerteams zusammen, müssen sich jedoch auch die Unterstützung der Marketing-, Design- und Managementteams sichern. Ihre Spezialität ist die Fähigkeit, mit den verschiedensten Personen in verschiedenen Jargons zu kommunizieren und diese auch wirklich zu verstehen.

Für die Zukunft erhoffe ich mir, dass weniger Produktmanager benötigt werden, diese dafür aber umso bessere Arbeit leisten. Kaum wurde das agile Produktmanagement zum neuen Trend, musste für jedes Produkt ein Produktmanager her. Jeder Produktmanager brauchte einen Produktinhaber, der wiederum einen Produktmarketingmanager benötigte, und alle zusammen unterstanden einem Chief Product Officer. Durch diesen Wildwuchs entstanden schwammige, sich überschneidende Rollen, die eher ein Mehr an Prozessen als an Fortschritt mit sich brachten.

Tatsächlich liegt die Zukunft des Produktmanagements in den Händen der Produktmanager. Du kannst diese Artikel als Inspiration nutzen, aber wir hoffen, dass du unsere Lehren verinnerlichen und dann ganz individuell umsetzen wirst. Los geht's!